Agiles Projektmanagement: Das Ergebnis zählt • Stefan Golling Konzepte

Mit KI erstellt

Agiles Projektmanagement setzt sich so langsam durch, aber im Alltag wird zu oft das Label “agile” missbraucht, um gurkige Projekte und unmotivierte Teams bei Laune zu halten. Das geht besser, mit Parallelisierung und Erkenntnissen aus der Industrie.

Stefan Golling Konzepte, Köln

Stefan Golling, Köln. Seit 2011 Freelance Creative Director, freier Texter, Creative Consultant und Online-Marketing-Berater mit Kunden von Mittelstand bis S&P 500. Erfahrung: 1998 mit Radiowerbung in Stuttgart gestartet, 2000 als Junior-Werbetexter zu Publicis München, 2001 Counterpart Köln, 2002 als Copywriter zu Red Cell Düsseldorf (heißt heute Scholz & Friends), dort ab 2007 Creative Director.

Inhalt

Über den Autor
Artikel zu ähnlichen Themen
Was ist agiles Projektmanagement?
Neue Projekte individuell managen
Co-Location: Ja oder Nein?
Sprints: Ja oder Nein?
Lösung: paralleles agiles Projektmanagement
Tipps und Tricks fürs agile Projektmanagement
Agil und KI: Noch schneller werden

Was ist agiles Projektmanagement?

Agiles Projektmanagement ist die Steuerung von Teams, Prozessen und Partnern mittels nach wirtschaftlicher Bedeutung priorisierter sowie ergebnisorientierter Arbeitsweise. Der Vorteil von agilem Projektmanagement ist, dass Projekte „in time“ und „in budget“ abgeschlossen werden. Damit verhindert man Investitionsruinen sowie fiese „ist nicht im Scope“ Diskussionen.

Die Schlüssel-Inspirationen dazu stammen aus dem “Agile Manifesto“:

“Responding to change over following a plan”

“Individuals and interactions over processes and tools”

Das bedeutet inbesondere im Bereich Markenentwicklung, Werbung etc.:

Change: Man macht keine detaillierten Pläne wie beispielsweise Lastenhefte zum Projektstart, sondern definiert Projektziele, beispielsweise in der Art von „User Stories“. Statt eines starren Plans bleibt man flexibel, um sich nicht mit wirtschaftlich unwichtigen Details zu verzetteln.
Beispiel: „Wir wollen einen neuen Markenauftritt, der unseren (möglichen) Kunden unsere Kundennutzen überzeugend kommuniziert“ statt „Wir haben ein Budget von 1 Million Euro und schreiben Agenturleistungen aus, um eine TYPO3-Website mit folgenden Funktionen zu erhalten, von denen wir überhaupt nicht wissen, wie viel Aufwand einzelne Funktionen verursachen, weil wir als Unternehmen viel zu wenig Website-Experten haben, um Aufwände abzuschätzen.“
Interactions: Ein häufiger Reflex bei der Einführung von agilen Methoden ist, Projektmanagementsoftware zu kaufen. Das gibt Sicherheit. Allerdings klappt das nur bei Leuten, die es gewohnt sind, gemanagt zu werden und solche Tools zu nutzen.
Das funktioniert manchmal nicht, wenn man ein Rudel aus Führungskräften mit knappen Zeitbudgets zur Projektmitarbeit verdonnern muss.
In kniffligen Fällen kann man deshalb das Projektmanagement für die Beteiligten unsichtbar machen: Jeder bekommt seine Aufgaben zugeteilt und soll diese im Zeitraum X abarbeiten.
Ob man das Kanban-artig macht oder nicht, kommt auf die Einzelpersonen an. Manche Leute können an einem Task arbeiten und drehen am Rad, wenn sich die Folgeaufgaben schon stapeln, andere wollen lieber große Pakete, um mehr Teilhabe zu fühlen.
Hilfreich ist es, die Aufgaben in größeren Besprechungen zu verteilen, damit niemand das Gefühl hat, dass er die ganze Arbeit bekommt, weil sich andere Leute im Team vor der Arbeit drücken.

Neue Projekte individuell managen

Gerade in frisch zusammengewürfelten Team-Konstellationen macht es wenig Spaß, zu viel Projektmanagement-Management über die Leute drüberzustülpen. Die Leute haben verschiedene Backgrounds, Arbeitswesen und kulturelle Kommunikationseigenheiten. Ein Beispiel: Ein höflicher Engländer, der „that’s interesting“ sagt meint damit vielleicht „So ein Dreck, Ende der Diskussion“, während der Bully-Engländer mit „Such a bullshit“ vielleicht nur eine Einladung zu einer tieferen Diskussion ausspricht.

Zielführend ist es deshalb, mit einem Workshop zu starten, bei dem das Kernteam aus Fachleuten und echten Entscheidern zusammensitzt. Bei dieser Gelegenheit kann man ein passgenaues Projektmanagementsystem zusammenstellen, das a) das Gesamtprojekt überblickt und b) die Leute, die zuliefern müssen, weder nervt noch an der zu langen Leine lässt.

Co-Location: Ja oder Nein?

Bei agilen Projekten wird oft propagiert, dass das Projektteam sich einen gemeinsam Raum suchen soll, um dort im Team zu arbeiten. Das funktioniert nur, wenn die Leute sonst keine Projekte auf dem Tisch haben und vor allem am selben Standort sind. Das ist nicht immer möglich.

Der physische Projektraum ist nämlich nur ein Werkzeug, und es gilt: Interaktionen sind wichtiger als Werkzeuge. Mit Teams o.ä. klappt es genauso, wenn die Leute a) genug Zeit für das Projekt haben und b) motiviert sind. Der Nachteil ist, dass der Projektmanager Flöhe hüten muss, da sich das Projektteam nicht auf dem kurzen Dienstweg selbst organisiert.

Sprints: Ja oder Nein?

In der agilen Methode Scrum sind Sprints üblich, das sind in der Regel 2 Wochen lange Projektphasen, Sprints genannt, in denen das produktiv arbeitende Team Aufgaben abarbeitet. Wie viel das Team in diesen 2 Wochen schafft, und wie das Ergebnis nachher aussieht, ist zu Beginn unklar.

Sprints haben den riesigen Vorteil, dass man sie bei (Digital-)Agenturen sehr einfach einkaufen kann: 3 Mann, 10 Tage, das sind 30 Manntage à XXXX Euro.

Der Nachteil ist dabei, dass das (Teil-)Projekt groß genug sein muss und 2 Wochen Arbeit am Stück möglich sind, ohne auf Zulieferungen von internen oder externen Partnern warten zu müssen.

Das Problem: Viele (Teil-)Projekte sind a) kleiner und hängen eben b) an internen und externen Lieferanten.

Hier geht es dann nur auf die harte Tour: Jeder Task wird einzeln verteilt. So wie Amazon eine Bestellung aus 4 Produkten schon mal in 4 Paketen versendet, müssen Arbeitspakete teilweise per Mikromanagement auf die Gewerke bzw. Personen verteilt werden.

Dennoch gibt es für Sprints physische Grenzen:

Beispiel CRM: Um ein Mailing zu versenden, muss a) die Adressliste zusammengestellt sein, b) das Mailing fertig produziert sein (was neben der Designphase beim postalischen Werbebrief zusätzlich Zeit für Druck und Postversand benötigt), c) das Responsemanagement stehen. Das bekommt man in 2 Wochen nicht unbedingt hin. In einen Sprint wird dann die Kreationsphase hineingezwängt, was ein recht starres Korsett ist. Hier sieht man ganz gut, dass sich agile Methoden besser für Projekte mit ungewissem Ausgang eignen, aber weniger für lineare Prozesse.
Beispiele Bewegtbild: Erst macht man das Drehbuch fertig, und dann fängt man an zu drehen. Ausnahmen gibt bei News- und Show-Formaten, bei Streamern sowie bei South Park: Bei South Park dauert es weniger als eine Woche von der Idee für die aktuelle Folge bis zur Ausstrahlung, vgl. dazu die Doku “6 Days to Air: The making of South Park.”
Die journalistische Arbeitsweise ist übrigens per se agil. Wenn ein News-Redakteur bei einem Radiosender halbstündlich Nachrichten erstellen und präsentierten muss, bekommt er das hin. Das sind dann 30-minütige Sprints, und nicht 2 Wochen lange. Hier passt sich dann das Format an das Zeitbudget an; die Nachrichten werden nur vorgelesen, sind kurz und einzelne Meldungen werden den ganzen Tag unumformuliert wiederholt.

Lösung: paralleles agiles Projektmanagement

Beispiel: Ein Markenrelaunch soll ein neues Logo, neues Corporate Design und eine neue Website hervorbringen. Womit anfangen? Mit allem gleichzeitig. Während das Logo designt wird, wird die Markenpositionierung erarbeitet. Die Grundzüge der Website werden ebenfalls angelegt. Mit einem disziplinierten (Entscheider-)Team kann man es schaffen, Logo und Farbwelt dann fertig zu haben, wenn es bei der Website um erste Designs und um die Fotoauswahl geht. Im Hintergrund erstellen Redakteure bzw. Texter erste Unterseiten und Landing Pages, um Templates entwickeln zu können, die zum Content passen. Es ist möglich, dass alle Elemente magischerweise zum richtigen Zeitpunkt zusammenfließen und der Markenrelaunch – mit einer Erstbefüllung – sehr schnell starten kann.

Würde man dieses Projekt in Sprints abbilden, wäre man unter Umständen deutlich langsamer. Man muss einem Designer nicht 2 Wochen Zeit geben, um Logovorschläge zu überarbeiten. Vielleicht braucht er nur 2 Tage. Dann stimmt man sich in der Entscheider-Runde ab und hat vielleicht schon ein tolles Ergebnis.

Tipps und Tricks fürs agile Projektmanagement

Wenn es schnell gehen soll oder muss, sollte man:

Das Projekt unter die Führung von Gesamtverantwortlichen stellen. In der Lean-Welt heißt die Rolle beispielsweise Shusa, der alten Bezeichnung bei Toyota für fast allmächtige „Product Owner“, die als heute benannte Chefingenieure für eine Modellreihe verantwortlich sind. Die Shusas sind nicht allein, sondern haben ein kleines Führungsteam um sich geschart. Im Grunde sind Shusas CEOs, aber mit Hands-on-Mentalität.

Heute heißt die Rolle Chief Engineer, und nicht Produkt- oder Projektmanager. Für Shusas ist es durchaus üblich, bei der Modellentwicklung für Auslandsmärkte längere Zeit im Zielmarkt zu verbringen, um zu lernen welche Autos die Leute haben wollen und was ihnen im Alltag wichtig ist.
Blöd am Shusa-System kann es sein, wenn sehr viele Chefingenieure intern um die knappen Ressourcen der Entwicklungsabteilung buhlen. Autos bestehen aus sehr vielen Komponenten, und ruckzuck muss man als Projektleiter bei ungefähr 50 Abteilungen Leistungen anfordern. Gleichzeitig hat dann die Abteilungsleitung Projekte von 15 Chefingenieuren an der Backe und muss mit den Ressourcen jonglieren.

Das funktioniert auf Dauer natürlich nicht. Deswegen wurden einheitliche Plattformen und eine Gleichteilestrategie eingeführt. Für jede Plattform ist ein eigenes Entwicklungszentrum zuständig, und zusammenhängende Aufgaben sind gebündelt. So ist dann ein Plattform-Team sowohl für Fahrwerk und Bremsen zuständig, anstatt die Aufgaben zu trennen. Dadurch ist es für das Unternehmen viel einfacher, neue Modelle auf die Straße zu kriegen.

Auf die digitale Welt übertragen heißt das: Vor Projektstart sollte man sich die Organisation ansehen, Fallstricke erkennen und Ressourcen reservieren, ohne damit andere Projekte zu lähmen. Die Plattformdenke passt bei digitalen Projekten auch in Konzerne: Für die internationale Corporate Website ist vielleicht ein TYPO3-System ideal, oder der Adobe Experience Manager. Trotzdem können einzelne Bereiche oder Projektbereiche mit anderen Plattformen erstellt werden. Man muss sich einfach anschauen, was für das Projekt perfekt passt.

Buchtipp: Thinking Beyond Lean: How Multi-project Management is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies. Michael A. Cusumano, Kentarō Nobeoka, Simon and Schuster, 1998. Link zu Google Books.

Wir lernen daraus: Es gibt kein perfektes System. Deswegen muss man laufend daran arbeiten, das eigene System zu hinterfragen und zu optimieren.
Kleine Teilprojektteams bilden. Es gibt Führungsstile, bei denen bei Projekten absolut jeder mitreden darf und seine teils unqualifizierte Meinung laut ins Projekt trägt. Da wird dann sprichwörtlich stundenlang über eine Farbe diskutiert. Klar, bei Farben hat jeder eine Meinung. In der Folge werden dann geschmäcklerische Designänderungen nötig, die das Budget auffressen. Damit ist nichts gewonnen, außer Harmonie in Meetings. Zu Beginn des Projekts. Irgendwann ist das Budget dann aufgebraucht, und schuld ist natürlich der, der „zu lange“ fürs Design gebraucht hat.
Die Lösung sind kleine Teilprojektteams. Warum sollte der – digital fachfremde – Standortleiter einer lokalen Business Unit beim globalen Logo mitreden oder über den Content anderer Fachbereiche urteilen? Muss er nicht, will er aber. Also fliegt er aus dem Entscheidergremium raus. Damit macht sich der Projektmanager unbeliebt, weswegen man es gut verkaufen muss, als Entlastung.
Höchstaufwände festsetzen, Entscheidungen forcieren. Am Beispiel Logo ist es sinnvoll, irgendwann den Sack zuzumachen. Klar, agiles Arbeiten fördert und fordert iteratives Arbeiten, aber irgendwann ist auch mal gut. Am besten ist, man fragt die Leute, die die Arbeit wirklich machen – also das Logo designen – wie lange sie ungefähr dafür brauchen, und welche Entscheidungen zu welchen Mehr- oder Minderaufwänden führen können.
Mit Iterationen von Klein nach Groß wachsen. Irgendwie ist jedes Projekt Neuland, und das Team macht Dinge das erste Mal. Deshalb sollte man iteratives Arbeiten intensiv nutzen, um sich vom ersten Scribble bis zum fertigen Produkt vorzuarbeiten. Ganz cool ist es, wenn man direkt am „lebenden Objekt“ arbeitet, also beispielsweise in einem nutzbaren CMS oder CRM-System. Dann ist der erste Prototyp schon so gut nutzbar, dass man im Team inhaltliche Optimierungen leichter vornehmen kann.
Iterationen vermeiden. Wenn jeder Einzelne im Team exzellente Arbeit abliefert, spart man sich Überarbeitungen und Iterationen. Das beschleunigt den Projektfortschritt immens.
Ein typisches Beispiel ist, dass am Ende eines Sprints ein Arbeitsergebnis ziemlich mau ist, und eigentlich weiß das auch jeder im Team. Trotzdem kippt man es beim Kunden rein, der dann natürlich eine Überarbeitung will. Dann verzögern sich unter Umständen Folge-Tasks, weil diese auf diesem Task aufbauen. Deshalb sollte man, wenn es zeitlich und fachlich möglich ist, auf Anhieb gute Ergebnisse produzieren.

Agil und KI: Noch schneller werden

Prototypen erstellen ist dank KI im Marketing, genauer: Generative AI, extrem einfach. Entscheidungsprozesse können durch KI-Tools deutlich verkürzt werden, wenn man beispielsweise während der Besprechung Mood-Bilder generiert oder KI-generierte Strategie-Entwürfe als zusätzliche Inspiration für Konzeption und Doing nutzt.

Trotzdem sollte man sich nicht zur Faulheit verleiten lassen: Alles, was von der KI kommt, muss gründlich hinterfragt werden, und teilweise auch entsorgt werden.

Freelance Projektmanagement anfragen

Telefon: +49-173-4412020

E-Mail: sg@stefangolling.de

Artikel zu ähnlichen Themen

Was ist ein Projekt?

Ein Projekt ist im geschäftlichen Sinn vor allem eins: Neuland. Ein Projekt ist das Gegenteil von “Business as Usual”, also dem Tagesgeschäft. Damit ist ein Projekt eine zusätzliche Aufgabe, die a) ein konkretes Ziel hat und b) einen definierten Projektabschluss hat. Die Falle: Vor dem Projektstart sollte man natürlich mitdenken, wie man die Projektergebnisse “verstetigen” wird. Gerade die Öffentliche Hand bekleckert sich hier nicht immer mit Ruhm.

#Manche Projekte sind wiederkehrend: Der Nachhaltigkeitsbericht eines Unternehmens ist jedes Jahr ein neues Projekt, auch wenn es dem Vorprojekt ähnelt. Projekte sind trotz aller Vorsichtsmaßnahmen nicht immer erfolgreich: Man kann scheitern, und das sollte man in Würde tun und dadurch das Verbrennen von Restbudget verhindern.

Was ist Projektmanagement?

Projektmanagement ist in Unternehmen die Aufgabe, ein Arbeitspaket eines Teams erfolgreich abzuschließen. Eigentlich ist diese Disziplin “Menschenmanagement”, da verkürzt gesagt, Menschen ans Arbeiten gebracht werden. Traditionelles Projektmanagement wird oft als “Wasserfall”-Methode bezeichnet: Die Aufgabe wird in Teilprojekte aufgeteilt. Diese werden in eine Reihenfolge gebracht. Dann werden die Teilprojekte der Reihe nach abgearbeitet. Erst wenn ein Schritt beendet ist, beginnt der nächste Schritt. Das ist erstmal nicht verkehrt, wenn es zum Projekt passt. In digitalen Projekten sind hingegen agile Methoden meist hilfreicher, da parallel gearbeitet wird.

Im Prinzip ist es völlig egal, welches Etikett das Projektmanagement bekommt: Es geht nur darum, die Ziele zu erreichen.

Dennoch sind wasserfallige Projektmanagementmethoden wie PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments), mittlerweile in der Version 7¹, oder PRINCE2 AGILE² von Axelos für Organisationen hilfreich, da solche Systeme verbindliche Leitplanken vorgeben. Das bedeutet, dass die Stakeholder, Abteilungen und Teams nicht so einfach aus der Reihe tanzen können – und dass ein gemeinsames Ziel gibt.

Der Gesunde Menschenverstand ist darüberhinaus ein guter Ratgeber im Projektmanagement.

Was ist ein Projektmanager?

Ein Projektmanager hat die Aufgabe, Arbeitspakete zu definieren und diese an hoffentlich willige und qualifizierte Teams zu deligieren. Es geht also um Leadership und Kommunikation. Der Projektmanager achtet darauf, dass das Projekt “in time”, also pünktlich, und “on budget”, also im Rahmen der finanziellen Vorgaben in der gewünschten Qualität fertiggestellt wird. Es gibt also sehr viele Variablen, und diese werden von und durch Menschen beeinflusst. Wer schon mit einer cholerischen Projektmanagerpersönlichkeit zusammenarbeiten durfte – oder als Projektmanager von Teammitgliedern mit boshafter Obstruktionslust gepeinigt wurde – kennt das Problem. Versehentliche oder absichtliche Unfähigkeit, Flüchtigkeitsfehler, tiefe Bocklosigkeit, organisationelle Überforderung, eigenartige Erwartungen, kein Geld und vor allem Niemand-kann-was-entscheiden-Thematiken zehren an den Nerven und erfordern ein ruhiges Gemüt. Interessanterweise sind die meisten Probleme gar keine und lassen sich mit einem Lächeln wegwischen.

Was ist ein Freelance Projektmanager?

Ein Freelance Projektmanager wird auf Zeit eingesetzt. Das funktioniert sogar ziemlich gut: Der Freelance Projektmanager kommt von außen, ist also nicht Teil der Unternehmensorganisation. Sowohl für einen Kollegen aus dem Ausland als auch für ein Vorstandsmitglied ist der Freelancer einfach eine externe Person von außerhalb der “Herde” und damit nicht Teil der Hierarchie.

Der Freelancer kann dadurch offen kommunizieren, unbequeme Wahrheiten anspreichen und ist auch manchmal Prellbock und Schiedsrichter. Was er in jedem Fall braucht ist das Commitment von “ganz oben”, sonst wird er nicht ernst genommen.

Im Nachteil ist der Externe, wenn es im Team renintente Silberrücken gibt, die sich nix sagen lassen. Das gleiche Problem hätte aber auch ein interner Projektmanager.

Gern 5 Sterne vergeben