Ihr habt ein Projekt, das nicht von selbst laufen wird? Ich bringe Projekte ans Ziel, wenn weder Wasserfall noch Agilität allein reichen.
Ein erfolgreicher Projektverlauf und -abschluss ist möglich, wenn alle Beteiligten die Realität erkennen, akzeptieren und im Rahmen des Möglichen eigenständig und projektdienlich gestalten. Bürokratie allein genügt hier nicht, hier ist Fingerspitzengefühl gefragt.
Erfahre mehr über meinen hybriden Ansatz, der Struktur, Flexibilität und Adaptivität kombiniert.
About
Stefan Golling, Köln. Seit 2011 unterstütze ich freiberuflich Unternehmen bzw. Agenturen mit kreativen Ideen, Konzepten, Content und Projektmanagement Umsetzungen rund um (Online-)Marketing und Branding. Vorher: 1998 mit Radiowerbung in Stuttgart gestartet, 2000 als Junior-Werbetexter zu Publicis München, 2001 Counterpart Köln, 2002 als Copywriter zu Red Cell Düsseldorf (heißt heute Scholz & Friends), dort ab 2007 Creative Director.
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Warum Projekte im Chaos versinken (und wie ich das verhindere)
Wenn das Abhaken von Checklisten und das Schließen von Tickets automatisch zum Erfolg führen würde, bräuchte man keine Projektmanager.
In der echten Projektwelt scheitern Projekte an Faktoren, die du vielleicht auch kennst:
- Ist es ein Projekt? Projekte sind (oft) in sich geschlossen. Aber nach Projektabschluss geht es ja weiter, entweder mit Verstetigung oder einem Folgeprojekt (als kontinuierlichen Verbesserungsprozessen). Wenn die Aufgabe in Wahrheit eine Daueraufgabe ist, muss man das auch so einplanen.
- Welches Ziel? Ein Projekt hat ein Ziel und ist irgendwann abgeschlossen, sonst wäre es kein Projekt (sondern Tagesgeschäft). Dieses Ziel muss klar sein („Definition of Done“, also was sind die Akzeptanzkriterien für „Wir sind fertig“) und im Idealfall ist das Ergebnis messbar (im Vergleich zur Datenerhebung vor Projektstart).
- Unklarer Value Stream: Vom ersten Handgriff bis zur „Auslieferung“ bzw. Fertigstellung des „Produkts“ trifft man auf Zwischenschritte, Lieferanten (intern, extern) etc. Wenn ein Projekt nicht durchdacht wird kann – im übertragenen Sinn – auf dem perfekt aufgegleisten Weg eine Eisenbahnbrücke fehlen, weil niemand die Tiefe des Projekts durchdrungen hat. Außerdem kommt es vor, dass man zuwenig oder die falsche Manpower hat, oder die Leute (Stichwort „Change“) nicht mitziehen und so das Projekt entgleisen lassen.
- Ressourcen-Druck und Scope Creep: „Agilität“ ist oft nur ein anderes Wort für „ständiger Deadline-Druck, aber wenig Ressourcen und immer größerem Scope“. Es gibt nicht wenige PMs, die Druck unreflektiert weitergeben und sich dann über maue Ergebnisse wundern. Die Lösung sind erreichbare Ziele.
- Stakeholder-Chaos: In Konzern-Matrixorganisationen oder Kunde-Dienstleister-Konstellationen prallen oft unterschiedliche Ziele von Fachabteilungen, dem C-Level etc. aufeinander.
- Kommunikations-Lücken: Wenn Experten und Management nicht dieselbe Sprache sprechen, entstehen Reibungsverluste.
Adaptiv zum Ziel
Mein Projektmanagement-Ansatz ist adaptiv: Abhängig von Projekt, Ziel, Team, Ressourcen (Zeit, Geld etc.) passe ich das System an die Gegebenheiten an. Ideen aus Six Sigma oder Scrum fließen ein, genau Erfahrung und Intuition (die oft die Basis für messbare Ergebnisse sind).
Agentur-Style: Hochdruck statt nur zweiwöchige Sprints
Ich komme aus dem Umfeld der Creative Direction und des Projektmanagements in Werbeagenturen bzw. aus Marketingprojekten, inklusive Messen, Social, Paid, E-Commerce, CRM etc.
Hier ist Multitasking unter höchstem Druck Standard. Für „Sprints“ hat man selten zwei Wochen Zeit. Ich sorge ich dafür, dass das große Ganze trotz hoher Dynamik und extrem kurzer Abgabetermine die richtige Richtung behält.
Vor allem geht es auch um Abhängigkeiten und Risikovermeidung: Die Sachen, die früh fertig sein müssen, brauchen die entsprechenden Ressourcen, Steuerung und Freigaben.
Da wären wir beim Thema Value Stream, Vermeidung von Ressourcenverschwendung (unnötige Mehrarbeit) und nicht-symmetrischen Abhängigkeiten.
Best of Breed: Bewährte Ansätze kombiniert
- Six Sigma: Starke Prozess- und Optimierungsmodelle (DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control in Bestandsprozessen bzw. DMADV – Define, Measure, Analyze, Design, Verify bei Neuentwicklungen), mit vielen Tools und Qualitätsorientierung. Vorteil und Nachteil: datengetrieben, man muss also messen und auswerten, was nicht immer geht. Und: Six Sigma kann man stark „Wasserfall“-artig aussteuern (da es auf Phasen und deren Freigabe beruht), was manchmal zu langsam sein kann. PRINCE2 (mit Managementphasen und Business-Case-Denke) passt wunderbar dazu.
- Design Thinking: Stark für die Ideenentwicklung, kreativ, relativ schnell, aber „by design“. Ziel: Annahmen zügig testen, um Worst Case früh zu scheitern. Diese Offenheit will man irgendwann im Projekt nicht mehr haben, da braucht man Festlegungen.
- Agile, am Beispiel Scrum: Feste Zeitfenster (Sprints), iterativ, mit Backlog. In der Praxis kommen (aus anderen agilen Methoden bzw. Frameworks) die Aufwandschätzung mit Story Points, Projektstrukturierung mit Epics, Features, User Stories etc. dazu. Gut: Die Rollenverteilung in Product Owner, Scrum Master, Developers. Nicht so gut: Kann – gegen die Intention der Scrum-Visionäre – bürokratisch werden. Und die Qualität steht und fällt mit einer sauberen „Defintion of Done“.
- Agile Six Sigma (oft so genannt): vereint die DMAIC-/DMADV-Phasen mit der Backlogplanung / Aufgabenclusterung und Zeitsteuerung aus Scrum. Das funktioniert nur, wenn die operativen Teams rechtzeitig aus Analysedaten lernen können, sonst arbeitet man ins Blaue.
- Scrumban: Ich mag’s. Hier geht’s ums große Ganze (sichtbar gemacht mittels Boards), aber auch ums echte Abarbeiten von Aufgaben (u.a. User Stories, Tickets). Teils ist das dann ein „virtuelles Fließband“, an dem Teilprojektergebnisse „Just in Time“ angeliefert und weiterverarbeitet werden können. Das löst viele Probleme. Im Grunde ist jedes Ticket ein Mini-Wasserfall und legt im Idealfall nicht das komplette Projekt lahm. Aber auch das Prinzip Reißleine ist möglich.
Ganz einfaches Beispiel anhand einer Digital-Kampagne: Eine Meta-Kampagne läuft seit einer Woche. Erste Daten liegen vor, sind aber noch nicht belastbar: Bei B2B-Leadgenerierung kann eine sinnvolle Bewertung der Leadmenge und Leadkosten zwei Wochen dauern, und die Leadqualität zeigt sich erst nach Feedback aus dem Vertrieb. Ausnahme: Die Kampagne fällt durch ein klares Abbruchkriterium, etwa keine Auslieferung oder katastrophal hohe Leadkosten weit über Ziel. Dann wird die Reißleine schon nach einem Tag gezogen.
Die nächste Iteration sollte erst dann erdacht werden, wenn die Daten da sind, ganz gleich ob das in 24 Stunden oder 24 Tagen ist. Das Timing muss sich nicht an starre Sprints halten, weswegen die Planung bedarfsgerecht erfolgt. Gleichzeitig müssen die Design-/Performance-Teams nicht rumsitzen, die können sich andere Aufgaben aus dem Backlog pflücken – nach einer sinnvollen Priorisierung.
Profis vertrauen Profis: Wenn es sinnvoll ist
In jedem Projekt gibt es verschiedene Charaktere. In einer idealen Welt kennt jeder seine Aufgabe, die Abhängigkeiten, Bring- und Holschuld, und weiß, wie man Hürden überwindet. Das passiert leider (fast) nie.
Dennoch gilt für mich: Profis, die gern professionell arbeiten, kann und darf man in Ruhe ihre Arbeit machen lassen. Für alle anderen gilt: Kommt drauf an.
Um die Personen (bzw. Teil-Organsisationen) einschätzen zu können, muss man mit ihnen kommunizieren.
Mein Ziel ist es, die Leute dazu befähigen, ihre Aufgaben projektdienlich zu bearbeiten. Dazu kann es auch gehören, Aufgaben sehr detailliert zu formulieren und Zwischenergebnisse zu prüfen. Man könnte das als Mikromanagement abtun, aber manchmal geht es nicht anders.
Die Konzern-Expertise: Navigation in der Matrix
Ich kenne die politische Komplexität von Matrixorganisationen. Ich weiß, wie man Entscheidungsprozesse beschleunigt, auch wenn interne Fachabteilungen, C-Level und externe Partner unterschiedliche Agenden verfolgen.
Die Neugier: Fachwissen auf Augenhöhe
Als Autodidakt arbeite ich mich in jedes Fachthema ein. Mein Ziel ist es, schnell zu verstehen, was eure Experten tun (bzw. eure Kunden erwarten), damit ich das Projekt und die Qualität von Projektfortschritten bewerten kann.
Methodik: Effizienz durch Priorisierung & den richtigen Mix
Projektmanagement ist für mich die Kunst, kurze und tragfähige Wege zu finden.
- Hybrid-Projektmanagement: Eine gesunde Mischung aus Agilität und Wasserfall.
- Klare Rollen: Durch den Einsatz von bspw. RACI-Charts und sinnvollen Verantwortlichkeiten ist geregelt, wer für verantwortet und entscheidet. Sonderfälle dürfen vorkommen und werden gemanagt.
- Backlog-Management: Priorisierung, damit die Ressourcen dorthin fließen, wo sie in Abhängigkeit vom Aufwand den größten Nutzen haben.
- Situative Führung: Ich gehe individuell auf Teammitglieder ein, basierend auf Kompetenzen und Engagement.
Einsatzgebiete als Freelance Projektmanager
Beispiele:
- Brand Management: Begleitung von Brand (Re-)Launches und Marken-Transformationen. Auch als Fractional CMO.
- (Produkt-)Launches: von der ersten Idee bis zum Marktstart, inklusive CRM, E-Commerce, Performance Marketing
- Go-to-Market: Markt verstehen, Annahmen entwickeln, Maßnahmen umsetzen
- Change Management im Marketing: Begleitung von strukturellen Veränderungen im Marketing-Setup.
- Optimierungsprojekte: unter anderem bei SEO / GEO, Content, Performance Marketing, Social, Teamentwicklung etc.
- Interne Kommunikation: Steuerung komplexer Informationsflüsse. Mein Vorteil: Ich kann mich in ahnungslose Anwender, motivierte IT-ler und ergebnisorientiertes C-Level hineinversetzen, die ihren Arbeitsalltag (und die Zukunft) völlig unterschiedlich wahrnehmen.
- AI Enablement: Ihr habt KI-Lösungen eingeführt, die jetzt in den produktiven Einsatz ausgerollt werden sollen? Fehlen Use Cases? Fehlt das Sell-in in die Belegschaft? Fehlt Buy-in des C-Levels? Fehlt konkrete Nutzung? Fehlen messbare Effizienz- oder Produktivitätsgewinne? Schaue ich mir gern an, im Großen Ganzen und im Detail, um Ideen für Verbesserungen zu entwickeln und umzusetzen.
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FAQ
Wie kann ich dich buchen? Direkt oder über Personalberater?
Beides ist möglich! Eine Direktbuchung ist oft flexibler und kostengünstiger, da keine Agentur-Margen anfallen. Dafür ist der Orga-Aufwand bei euch höher. Personalberater sind ideal, wenn ihr Rahmenverträge, Full-Service-Abrechnungen oder die Auswahl aus mehreren Profilen benötigt. Ich arbeite in beiden Modellen.
Wie sieht die Zusammenarbeit aus?
Ich integriere mich nahtlos in Ihr bestehendes Team oder steuere externe Partner – je nachdem, was die aktuelle Projektphase erfordert. Ich arbeite am liebsten ergebnisorientiert und pragmatisch.
Wie rechnen Projektmanagment Freelancer ab?
Üblich ist die Abrechnung nach Stundensatz und Tagessatz. Wenn es in Richtung Vollzeit geht und die Projektdauer länger ist, sind günstigere Preise möglich. Stundensätze um 100 Euro (also Tagessatz 800 Euro) sind marktüblich, mit Abweichungen nach unten und oben.
Für arbeitnehmerähnliche Dienstverhältnisse ist eine projektbezogene Festanstellung nicht unüblich, aber in den Vollkosten nicht per se preisgünstiger.